渝北区人际沟通培训课程好

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　　对企业来说，培训师效果的良好意义是对公司业务的提升，但何故众多企业会抱定培训的“无用论”呢？花了大量的银子，却换不来真正的培训效果预期，有的，只是当时现场的热热闹闹、轰轰烈烈，当冷静下来，毕竟人去楼空，收获了了，与众多培训机构合作经历，培训“点”、“面”、“体”，梳理一下培训是如何对企业起作用的。

　　“点”——一闪一闪亮晶晶

　　对于培训部门来说，一年一度的培训计划是大伤脑筋的事情，要在有限的培训预算中，挑出下一年度培训的重点，解决公司薄弱环节，提升业务技能，加强管理水平，需要对培训重点的有效把握，培训需求调查是必不可少的，从大家的答卷中归纳出培训需求量的多与少，较终形成培训课程点。这是不是真正的培训的“点”？不一定。无论是纸面问卷，或是线上调查，覆盖了多少人群，其实都不是真正的核心，其核心在于将这些需求与公司发展战略结合，缺乏战略基础的培训是兴趣培训，缺乏培训的战略是空想。

　　要达到战略与培训的结合点挖掘，需要应用一个工具，那就是"SWOT分析"（S-优势、W-劣势、O-机会、T-威胁），前两项重在对企业内部而言，后两项重在对企业外部而言，四项结合起来分析，既可以明确我们能够做哪些培训，又可以检验发展战略实现的人力资源需求。培训的“点”，并非是对所有培训需求的全部满足，面面俱到，而是满足公司发展战略的可执行、可把控、可实现、可预期。

　　“面”——横向互动真需要

　　为了将培训工作做得系统化，培训部门在建立培训体系时，会根据不同层级，或不同培训类型，建成不同的培训体系，如新员工培训、中层业务骨干培训、高层培训等；培训课程也会分成不同类型，如通用管理型、专业技能型、素质培养型等。类型建立起来，培训按计划实施了，却很少能达到预期，因为这中间缺少了一个很重要的考量，那就是横向部门的互动问题。负责成本的接受成本培训，财务的接受财务培训，人力的接受人力资源培训，但他们回到岗位上，是需要和其他配合的，需要横向部门的互动，通过培训某些人可能变化了，但如果环境不变，流程不变，这些人的培训效果很难显现，因为公司较重要的沟通和配合，需要我们培训部门在设置培训计划时，不仅仅考了的是某些人、某个部门的培训需求，而是相关部门整体的培训需求，举例来说，拓展开发部、研发设计部、成本管理部和工程项目部，是地产板块的相关部门，他们每个部门都有不同培训需求，但他们都是在地产整体培训需求下来组织实施，成本管理部提升了成本核算标准，上下游部门都需要互动起来，这样，就形成了一个培训的“面”，能够满足这种横向互动需要的培训才是真正需要的培训。

　　“体”——复合培训效果在这里

　　确定了培训点，明确了培训面，接下来如何实施呢，就需要考虑培训的“体”的问题，此处的“体”，不是简单的培训课程有多少种，培训人员有多少人，涉及部门有多少个的问题，而是如何推动培训从横向部门的“面”的结合，到深度的“横向”拓展的问题，企业培训，效果为重。没有效果的培训不是企业需要的培训，这也是导致众多企业不愿拿钱做培训，推动培训工作的直接原因。这就要考虑“体”的问题。具体包括如下几个方面：

盘点2013年银行业的培训工作，我们也许能看到：“本年度培训项目共计81次，参训总人次达到2671人次，累计培训天数69天，其中，中层管理人员培训18次、专业条线类培训37次、新员工培训26次……”

　　这些是我们银行需要的培训吗？这样的培训能解决我们怎样的实际业务问题呢？怎样的银行培训才是我们真正需要，真正能变成生产力的呢？

　　概括地说，银行培训大致包括以下几种形式：

　　（1）大多采用“外部制式化培训”或者“公开课”的形式，即银行选派员工参与外部公开课程。该培训形式的较大作用在于能够接触外部先进的理念和观点，为机构原有的做法注入新的、不同的元素，因而适用于此前较少接触外部事物的机构或所处的时期。然而，这样的培训因其带回来的“法宝”可能倾向于大而全，倾向于培训本身的“产品导向”，未必能真正解决银行自身面临的现实问题，逐渐淡出了培训市场；

　　（2）形式是银行邀请外部培训机构和老师来到自己机构所在地，要求其根据自身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调整。这种培训方式因其更加注重解决具体问题，更加贴近银行的实际业务而受到广泛欢迎——目前这种“定制式”培训较为多见；

　　正是基于上述“针对性和灵活性”方面的考虑，有些银行着手组建了自己的企业大学，也有银行组织本行员工发展内训师队伍。这*三种——内部培训形式——因其熟悉本行企业文化，精通自身业务，其授课内容往往具有更强的实操性而备受关注和期待。很多银行在总行层面都建立了“企业大学”（有的也称“培训中心”），也有很多银行在总行、省分行乃至市一级分行建立自己的内训师队伍，并实行分层管理。然而，银行内部培训又常常受到培训专业能力、管理权限、人员选拔、奖励机制等多种因素影响，面临诸多问题与挑战。

 （3）战术上，*二种形式（定制化培训）较为快速显效，战略上，*三种形式（内部培训）发挥的功效更加多元化，作用也将更为持久。所以将这两种形式结合起来使用是当前银行培训普遍采用的方式。而且可以预见，这种内外结合、相互协同的培训形式还将持续相当长的一段时间。但从长远来看，银行可根据自身培训力量的成熟度进行动态调整、逐渐过渡，较终形成“以内为主、以外为辅”的银行培训格局。

　　本文将着重对目前这种“二合一”的、“以外为主”的培训形式在操作过程中可能面临的问题进行分析，尝试探索一些具有实操性的解决方案。

　　透过现象看本质，先举几个例子吧：

　　(1)某城市商业银行为奖励上半年业绩优秀员工及其主管，组织了远赴厦门的“游学活动”。当外部培训机构的老师询问主办方具体培训需求时，对方告知“老师擅长什么就讲什么，没有特别的需求”。到了培训现场，导游的受欢迎程度远**培训老师，有学员还直接问老师何时去鼓浪屿……

　　(2)另一股份制商业银行的分支机构，看到别的银行办的“行动学习”很*，就邀请外部机构为其约60名基层干部进行为期一个月的“**力提升行动学习项目”，主要内容包括课堂培训，课堂培训和课堂培训……