北京销售培训公司 一对一实操教学

　而这些要“理”的事情分别是：

　　·确定要做的事情和目标;

　　·确定组织架构，分而治之;

　　·确定具体的岗位;

　　·确定绩效和激励机制;

　　确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理;

　　确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量;

　　管理并不是很难理解的一件事。

　　管理其实很简单，管理就是“管+理”。

　　管理者要具备以下职业素质和技巧，管理工作就会变得简单一些。

　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”较为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，**的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个**不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　管理者需要具备的素质或管理技能主要有：

　　1、技术技能

　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

　　它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所**的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的**、激励和沟通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

　　4、设计技能

　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是较为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是**的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

管理技巧：管人+理事-重庆销售管理培训班欢迎参与

销售管理的六项思维

报名咨询：郭老师，微信240734022

曹操在用人上曾说：“治平尚德行，有事赏功能”，曹操是个“大和尚”，所以用人能做到“唯才是举”。当我们奉行“做事先做人”的标准时，注定了只能当个“小和尚”。以“小和尚”思维是永远造成不了“大和尚”，成功的营销总监一定是有着“大和尚”的思维。这里，我们想邀你共同探讨一个问题：我们认为成功的营销总监需要突破三项瓶颈[/R]　　个体的聪明，整体的愚钝——中国企业营销文化的瓶颈 

　　计小而不计大，难谋天下——中国企业营销战略的瓶颈 

　　;天才梦想下的平庸现实——中国企业营销创新瓶颈 

　　**项思维：营销总监的计划管理思维——培育战略计划管理能力

　　咨询要点：你是不是经常忙于为营销中的应急事件？是不是总为销售目标与销售团队讨价还价？ 

是不是计划与实际销售工作反差巨大？是不是无法确实一项100万的推广费用是否值得？　　　 

　　第一步：认识营销计划的重要性 

　　第二步：学会分析市场环境 

　　第三步：制定营销战略与目标 

　　第四步：实现有效的销售预测 

　　第五步：制定销售目标与计划 

      第六步：销售目标与计划 

　　第七步：营销资料的配置与预算　　　 

　　*二项思维：营销总监的渠道变革思维——培育渠道变革管理能力

　　咨询要点：面临连锁超市的崛起，你是不是感到无可奈何？面临电子商务的兴起，是不是危机四 

伏？自建渠道还是利用中间商？如何管理与提升经销商？如何在渠道模式上的获得优势？　　　 

　　第一步：构建紧密型厂商伙伴关系 

　　第二步：建立渠道模式的竞争优势 

　　第三步：做好渠道的深度开发与管理 

　　第四步：做好渠道中的品牌推广与管理 

　　第五步：如何管理、培育与提升经销商　　　 

　　*三项思维：营销总监的品牌投资思维——培育品牌策划与管理能力

　　咨询要点：你是不是对品牌的投入总是信心不足？花了大量的广告费用却销售不见增长？是不是 

　　总是认为品牌定位会有碍于市场的机会？是不是总想改变消费者对自己品牌和竞争对手的认知？是不是在销售困难时总想以广告来拉动销售？是不是总想找个天才的策划来力挽狂澜？　　　 

      第一步：树立品牌投资性思维方式 

　　第二步：认识品牌定位与营销策略

　　第三步：如何建立企业的品牌框架 

　　第四步：品牌基础设计的内容 

　　第五步：如何建立有效的品牌传播途径 

　　第六步：如何判断广告的策划创新 

　　第七步：如何对品牌进行有效的管理　　　 

   *四项思维：营销总监的现代**思维——拚弃传统的权谋之术，培育现代管理之道

　　咨询要点：销售队伍总是流动性大？企业员工总是个体责任不强？员工总是缺乏独立工作能力？

　　员工总是处于灰色状态？是不是总想以传统的管理艺术来激发员工激情？是不是总相信中国传 

　　统管理思维的优越性？　　　 第二步：真正了解现代企业员工（特别是80后） 

　　第三步：建立虎狼之师而非和合之师 

　　第四步：建立攻击性营销团队的智慧 

　　第五步：掌握**的销售激励思维与方法 

　　第六步：进行有效的授权 

　　第七步：行为决定态度，而非态度决定行为，行为决定执行力

　　*五项思维：营销总监的价值管理思维——培育财务思维分析的框架

　　咨询要点：你是否经常为是否放宽信用(**品牌网)政策而犹豫？是否为应收款而头痛？是否在临销售额与利 

　　润的双重压力？是否在增长中现多乏力？　　　 

　　第一步：认识现金在销售中的作用 

　　第二步：通过经营杠杆认识销售与利润的关系 

　　第三步：销售增长与资金需求 

　　第四步：营销中的资金管理（资金周转、应收款等） 

　　第五步：运用财务思维进行渠道决策 

　　第六步：运用财务思维进行定价决策 

　　第一步：拚弃传统的权谋之术，树立现代管理思维 

      第六步：运用财务思维进行品牌决策 

　　第八步：运用财务思维进行产品组合决策　　　 

　　*六项思维：营销总监的客户关系思维——培育现代市场人脉关系

　　咨询要点：你是否感觉传统的关系思维在市场上不再适用了？是否觉得越是哥们生意越不好做了？是否觉得客户越来越理性了？　　　 

　　第一步：了解客户需求的变迁 

　　第二步：树立商务基础上的客户关系 

　　第三步：客户开发的四步法 

　　第四步：客户维护与管理