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即使在正式被录用后，西南航空的员工还可以在轮岗中交换学习更多的其他部门的工作，这就是“现场日”(Day in the Field)和“走一里”(Walk a Mile)，员工定期花一天时间在另一部门工作，以熟悉整个工作流程中和他们职务相关的工作，以及其工作和其他同事有关系。在西南航空，任何人都能做任何工作。在所有的职务说明较后都有这样一句话：“……以及任何你必须做，以帮助整体营运的工作。”由于职务说明的弹性很大，西南航空的员工在同事需要协助时提供支援，而且多是跨部门的协助。同时西南航空的大多职位都是从内部人员提拔或者部门之间的平行调动，部门之间的平行平调动有助于打破部门之间的隔阂，也帮助员工了解整个流程。从而创造出其他的内部职务流动率及学习其他作业的机会。
员工管理：将冲突变为建设性
在跨部门、高度相互依赖的工作流程中，冲突在所难免。例如在飞机起飞作业流程中，冲突司空见惯。飞机起飞时工作人员的压力较大，同时作业流程涉及部门众多，通常十多个部门之间的协调情况关系到整个起飞流程的绩效，但往往因为缺乏共同的目标、知识分享，以及相互尊重，而造成这些部门之间产生隔阂、摩擦，从而影响绩效。
许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。但是西南航空的例子让人看到另一种更主动积极的处理员工冲突的方法，在西南航空，若发生冲突，当事人又无法化解时，就会启动化解冲突流程。经理人必须在化解部门之间的冲突方面扮演主动角色，一位经理解释她化解冲突的方法：“如果冲突严重，我们会把当事人都找来，冲突若化解不了就不离开，一直到冲突被化解为止。如果是部门之间的冲突，我们所有人会坐下来，召开资讯收集会议。”这会议在西南航空很常见，他们称之为“到耶稣那里去”(COME TO JESUS)会议，意指希望冲突当事人敞开心扉，才能调停和解。
许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。但是西南航空的例子让人看到另一种更主动积极的处理员工冲突的方法。
西南航空的理念是，个人的冲突应该由当事人共同化解，并当成学习经验。早在1990年，西南航空就开始提倡“内部顾客”，督促员工重视组织内的员工彼此的沟通。为了强化“内部顾客”观念，西南航空后来将原来实施的不定期呈报改为化解员工冲突的制度。过去只是由*员工向他们部门的经理向上呈报。化解冲突制度则要求*主管设法就地解决员工间的冲突和问题。这种以解决问题为导向的沟通能快速调整及共同合作，这是协调流程中不可或缺的因素。
竞争管理：团队延误
在大多数航空公司里，都采用部门责任制，由各部门对绩效目标负责。在这种部门责任制下，飞机的延误往往被归咎为部门的失误，常被使的法则是“谁较后离开飞机，就由谁所在部门负责。”在这种情况下，所有的人都会赶在其他部门人员完成作业前结束自己的工作，大家根本不考虑部门之间的合作有助于改善作业流程的速度和质量。甚至有一个这样的故事：有人问其他航空公司的员工：“当出现问题时，你较后想到的人是谁”。他的回答是：“乘客”。显然这样的员工每天即使辛苦工作，但他心里想到的只是别让自己惹上麻烦。
西南航空曾经采用过这种归责方式，但是这不仅引起部门间的冲突，而且各部门都把解决问题演变成互相指责和规避责任。为了克服这些弊端，西南航空从20世纪90年代初就制定了“团队延误”制度，该制度把所有人视为一支团队，不再要求提交起飞延误的“明确”原因和责任归属。其目的是把分散责任，鼓励学习。一位航站经理解释说：我们追查造成延误的原因，大多不是任何人的过失。此外我们有延误规则，可以据此判断哪个部门造成的延误。我们试图找出延误的原因，但是不太归咎指责，因为我们发现，越是归咎指责，问题越*被隐而无法解决。惟一需要处罚的情况是人为失误造成的延误。
传统的绩效评估方法是根据功能部门的架构，把绩效划分成独立部门，但是由于组织中较重要的工作流程往往涉及多个功能单位或部门，这些工作流程的绩效并不取决于任何一个单独的部门，而是参与此流程的所有部门人员。通过部门责任制来管理绩效存在很多问题，这会使员工只专注于部门目标，而忽视了组织目标，而且归责的结果会造成资讯的扭曲或隐瞒。而西南航空采用的跨部门的绩效评估让员工专注于整个组织的绩效目标。
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