管理技巧培训课程好 1V1指导教学模式多样化

　说到培训机构的选择，真是家家有本难念的经！除了对机构的“资质“、”相关经验“、”兄弟行或者同业评价“、”过往的合作经历“、“价格“等因素以外，对于讲师及内容的甄选更多聚焦在”讲师的背景“以及”课程大纲“上。诚然，这些关注点无一不是对于培训机构以及讲师的选择起着至关重要的作用，但是普遍存在一些认识上的误区，有些过度依赖：

　　兄弟行或者同业评估分数高就是好——这种想法对于培训经办人而言是一个不错的护身符，至少是事前找到了一些相对客观的依据，万一老师在本机构发挥不好，自己也好有所交代。殊不知目前市场上对于课程效果的评估有很大成分在于面子分，印象分，受训学员一般也都碍于情面给出一个礼貌的分数，不一定能反应真实状况。更重要的是，兄弟行或者同业机构的情况与本行的情况千差万别，在那里适用的东西未必真的适合于本行的实际情况；

　　课程大纲的“干货”越多越好——很多银行会在年初或者上一年末收到外部培训机构发来的公司介绍和各种课程大纲等材料。虽然这是一种典型的“产品导向”，属于外部制式化培训形式下的产物，但作为外部培训机构开拓市场的手段本无可厚非，至少可以做到“敬请保留，以备急用”。

　　银行的培训经办者们则大多会在过往合作经验的基础上，根据自己对于课程大纲本身的理解挑选培训课程。这种做法本身也是外部制式化培训形式下的“削足适履”，并没有从本行的实际需求出发！如果能在课程大纲中看到很多理论模型、很多“干货”，很多高大上，就会觉得物有所值。

　　然而，培训市场上有不少课程都可能过度包装，甚至有些“标题党”之嫌，也有可能出现相同的瓶子（课题）装不同的酒（内容），或者将相同的酒（内容）装在不同的瓶子（课题）里。不管是啥瓶装啥酒，反正都够喝一壶的！

　　试想，授课时间是固定的，那么多的内容在这样固定的时间里讲完，可行吗？就算讲师能讲完，学员能吸收多少？又能消化多少？更不要说能够掌握多少？

　　讲师名头越大越好——固然讲师的名气越大，可以在某种程度上反映了其在相关领域的专业水准和**度。但是市场上过度包装的现象十分严重，有些年纪轻轻，也就三十出头，居然号称在某行业潜心钻研**过十多年，并冠以“某某大师”、“**”、“……**人”、“全国**……”。碰到这些名头，不妨追问一下其年龄，用STAR的方式——即您在什么情况下，在操作什么项目的时候，采取了哪些具体行动，较终取得哪些成果，追问几个其曾经操作过的项目就一目了然了。

　　当然，市场上确实存在一些货真价实的*和*，培训经办者也要结合自己银行的具体培训需求，有的放矢，量材为用。某股份制商业银行曾花重金，甚至动用了总行行长级的人脉资源力邀亚太区一**银行的前高级副总裁为其分行的零售部门主管分享零售银行的发展历程，讲者更多的是从宏观的战略层面分析了零售业务之于银行业发展的定位、其所服务银行成长的关键步骤以及未来零售业务的发展趋势，而听众们大多关心产品定价、客群开发、人员激励等操作层面的内容。真可谓大相径庭啊！

　　讲师的排课量越多越好——讲师的排课量确实能从一个侧面反应其在市场上的受欢迎程度。然而，培训经办者除了要关注其是否“薄利多销”以外，更要关注讲师来本行授课前后的行程安排。如果一个讲师在异地刚刚结束一至数天的课程，当晚赶飞机到达本行培训所在地，第二天即开始上课，试想，TA当天的精力是否能够胜任？就算有些讲师精力过人，但长年累月如此“机场-课堂”两点*地奔波，TA又怎能支撑的起？授课质量如何保证？更为关键的是，一个讲师一直飞来飞去，一年有两百多天在上课，TA又有多少时间在积累、在沉淀、在自我提升？

盘点2013年银行业的培训工作，我们也许能看到：“本年度培训项目共计81次，参训总人次达到2671人次，累计培训天数69天，其中，中层管理人员培训18次、专业条线类培训37次、新员工培训26次……”

　　这些是我们银行需要的培训吗？这样的培训能解决我们怎样的实际业务问题呢？怎样的银行培训才是我们真正需要，真正能变成生产力的呢？

　　概括地说，银行培训大致包括以下几种形式：

　　（1）大多采用“外部制式化培训”或者“公开课”的形式，即银行选派员工参与外部公开课程。该培训形式的较大作用在于能够接触外部先进的理念和观点，为机构原有的做法注入新的、不同的元素，因而适用于此前较少接触外部事物的机构或所处的时期。然而，这样的培训因其带回来的“法宝”可能倾向于大而全，倾向于培训本身的“产品导向”，未必能真正解决银行自身面临的现实问题，逐渐淡出了培训市场；

　　（2）形式是银行邀请外部培训机构和老师来到自己机构所在地，要求其根据自身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调整。这种培训方式因其更加注重解决具体问题，更加贴近银行的实际业务而受到广泛欢迎——目前这种“定制式”培训较为多见；

　　正是基于上述“针对性和灵活性”方面的考虑，有些银行着手组建了自己的企业大学，也有银行组织本行员工发展内训师队伍。这*三种——内部培训形式——因其熟悉本行企业文化，精通自身业务，其授课内容往往具有更强的实操性而备受关注和期待。很多银行在总行层面都建立了“企业大学”（有的也称“培训中心”），也有很多银行在总行、省分行乃至市一级分行建立自己的内训师队伍，并实行分层管理。然而，银行内部培训又常常受到培训专业能力、管理权限、人员选拔、奖励机制等多种因素影响，面临诸多问题与挑战。

 （3）战术上，*二种形式（定制化培训）较为快速显效，战略上，*三种形式（内部培训）发挥的功效更加多元化，作用也将更为持久。所以将这两种形式结合起来使用是当前银行培训普遍采用的方式。而且可以预见，这种内外结合、相互协同的培训形式还将持续相当长的一段时间。但从长远来看，银行可根据自身培训力量的成熟度进行动态调整、逐渐过渡，较终形成“以内为主、以外为辅”的银行培训格局。

　　本文将着重对目前这种“二合一”的、“以外为主”的培训形式在操作过程中可能面临的问题进行分析，尝试探索一些具有实操性的解决方案。

　　透过现象看本质，先举几个例子吧：

　　(1)某城市商业银行为奖励上半年业绩优秀员工及其主管，组织了远赴厦门的“游学活动”。当外部培训机构的老师询问主办方具体培训需求时，对方告知“老师擅长什么就讲什么，没有特别的需求”。到了培训现场，导游的受欢迎程度远**培训老师，有学员还直接问老师何时去鼓浪屿……

　　(2)另一股份制商业银行的分支机构，看到别的银行办的“行动学习”很*，就邀请外部机构为其约60名基层干部进行为期一个月的“**力提升行动学习项目”，主要内容包括课堂培训，课堂培训和课堂培训……