重庆团队建设培训学校好 1对1教学模式因材施教

　1、课堂上的互动，课堂后的成果。相关部门组织到一起，接收了系统的培训，大家明确了观点，统一了思想，提升了技能，堂上的答卷是不够的，更需要的是如何把这种意识、技能应用到实际工作中去，这才是关键。这就需要在培训课程后，有一个相关部门全体人员，特别是相关部门**，参加的主题研讨，根据相关部门涉及的工作制度、流程讨论确定出1-2个研讨主题，通过研讨，检查现有制度、流程的缺陷和不足，建立更加优化的制度、流程，大家达成共识，形成成果文件，作为接下来工作的指导文件。

　　2、建立效果联动机制，奖惩向下更需向上。

　　一般的奖惩都是针对下属的，工作没做好，是下属的问题，任务没完成，是下属的责任，下属离职了，也是下属个人原因。这种单纯向下的奖惩机制，缺乏联动，让下属感觉到反正干好干坏都是我们自己的事儿，**永远好好的。这影响下属积极主动。建立一种能上能下联动机制，干好干坏，上下同荣同辱，培训真正要有成效，训后这种机制的建立，至关重要，因为他牵涉到成果文件是否真正能够达成，“只管下，不管上”的机制，约束的是下属，放松的上级，很难有实效。

　　3、培训项目制是个好方式，以培训项目的形式，来推动培训的组织实施，是个有理有据，有预期有结果的方式。无论是新员工培训、中层培训还是高层培训，在培训之前，以培训项目形式策划，可以让培训学员更加全面，让培训效果更加明确，培训部门在执行培训过程中，便可与受训部门共同为培训效果达成承担起各自的责任，而不是原来的培训实施者清清楚楚，受训者糊里糊涂的状态。

　　培训是个系统工程，要让培训真正见实效，让自己满意，学员满意的同时，更让公司满意，真正推动企业发展，起到培训应当起到的作用，发挥正能量，需要我们加强对培训中“点”、“面”、“体”的深入分析，有效把握，严格实施，明确成果，开创企业培训工作成果的新局面。

想成为一名优秀的职业培训师，在基于自身丰富实战经验和丰厚知识储备之外，进入培训行业还需要确定好自己的专业方向和授课风格等等。这一步走不好，会走太多的弯路，会吃太多不该吃的苦，针对培训师职业发展，有几以下几个问题愿与各位企业培训师们进行商榷。

　　一、清晰职业，计划生涯。

　　企业培训师大多是人员，其中也不凡有想向专业化方向发展的人。我也多次在电力、石油、汽车、煤炭、冶金等企业中碰到过有此想法的人。随着中国培训市场的迅猛发展，职业培训师已经成为越来越受人瞩目的“钻石职业”。我是过来人，自1988年进入这行以来，亲历了中国培训市场的发展，培训师队伍已从教育系统的老一辈们转变为年轻一代职业化的生力军，他们思想活跃，不拘于形式，又能博学多闻，自成体系，更具其实践性、创造性，特别是商业化和挑战性，由此也吸引着越来越多的年轻人投身到这个“金领”职业。

　　职业生涯是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它与自身职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。在企业内训活动中，他们会经常接触外来的培训师，这种外来的影响对他们是直接且深刻的。向职业化方向发展的愿望也就不足为奇了。

　　二、立足本职，面向社会。

　　职业生涯是人生中较重要的历程，是追求实现自我的重要阶段，对人生价值起着决定性作用。企业培训师们的这种意愿是应该理解与支持的，尤其是职业培训师们的高昂课酬更会让培训师们心动。

　　但我想说一句的是，职业生涯是一个动态过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的，与工作活动、经验相关的连续经历。就象我在课堂上所讲的一样，“打铁还需自身硬，千锤百炼方为师。建议大家要立足本职、立足福彩，面向省外、面向社会。”职业培训师职业生涯发展的进程是：一为能工——教所知——传术；二为巧匠——教所做——传法；三为名师——教所创——传道。其前提条件是一要会“编”——培训课程的开发者；二要会“导”——项目实施的组织者；三要会“演”——课程内容的表达者。

　　企业培训师只有炼好内功，在本单位，在福彩系统的培训教学上着有成效后，才能走向省外，走向社会。开封福彩的陈老师他自己学习、修炼了多年，先后考取了中级和高级企业培训师的职业资格证书，在本单位的培训活动中已积累了一定的教学经验，他现在保证做好本单位工作之余为河南大学和有关企业讲课。这是向职业化方向发展的必由之路。

　　培训师要“专一、精二、会三”，千万不能做“万金油”。讲自己学的、讲自己干的、讲自己专的、讲自己能的、讲自己精的！这就是“术业有专攻”的具体含意。如能做到专心、专业了，你才能打造自己*一**的“核心竞争力”。

　　对企业来说，培训师效果的良好意义是对公司业务的提升，但何故众多企业会抱定培训的“无用论”呢？花了大量的银子，却换不来真正的培训效果预期，有的，只是当时现场的热热闹闹、轰轰烈烈，当冷静下来，毕竟人去楼空，收获了了，与众多培训机构合作经历，培训“点”、“面”、“体”，梳理一下培训是如何对企业起作用的。

　　“点”——一闪一闪亮晶晶

　　对于培训部门来说，一年一度的培训计划是大伤脑筋的事情，要在有限的培训预算中，挑出下一年度培训的重点，解决公司薄弱环节，提升业务技能，加强管理水平，需要对培训重点的有效把握，培训需求调查是必不可少的，从大家的答卷中归纳出培训需求量的多与少，较终形成培训课程点。这是不是真正的培训的“点”？不一定。无论是纸面问卷，或是线上调查，覆盖了多少人群，其实都不是真正的核心，其核心在于将这些需求与公司发展战略结合，缺乏战略基础的培训是兴趣培训，缺乏培训的战略是空想。

　　要达到战略与培训的结合点挖掘，需要应用一个工具，那就是"SWOT分析"（S-优势、W-劣势、O-机会、T-威胁），前两项重在对企业内部而言，后两项重在对企业外部而言，四项结合起来分析，既可以明确我们能够做哪些培训，又可以检验发展战略实现的人力资源需求。培训的“点”，并非是对所有培训需求的全部满足，面面俱到，而是满足公司发展战略的可执行、可把控、可实现、可预期。

　　“面”——横向互动真需要

　　为了将培训工作做得系统化，培训部门在建立培训体系时，会根据不同层级，或不同培训类型，建成不同的培训体系，如新员工培训、中层业务骨干培训、高层培训等；培训课程也会分成不同类型，如通用管理型、专业技能型、素质培养型等。类型建立起来，培训按计划实施了，却很少能达到预期，因为这中间缺少了一个很重要的考量，那就是横向部门的互动问题。负责成本的接受成本培训，财务的接受财务培训，人力的接受人力资源培训，但他们回到岗位上，是需要和其他配合的，需要横向部门的互动，通过培训某些人可能变化了，但如果环境不变，流程不变，这些人的培训效果很难显现，因为公司较重要的沟通和配合，需要我们培训部门在设置培训计划时，不仅仅考了的是某些人、某个部门的培训需求，而是相关部门整体的培训需求，举例来说，拓展开发部、研发设计部、成本管理部和工程项目部，是地产板块的相关部门，他们每个部门都有不同培训需求，但他们都是在地产整体培训需求下来组织实施，成本管理部提升了成本核算标准，上下游部门都需要互动起来，这样，就形成了一个培训的“面”，能够满足这种横向互动需要的培训才是真正需要的培训。

　　“体”——复合培训效果在这里

　　确定了培训点，明确了培训面，接下来如何实施呢，就需要考虑培训的“体”的问题，此处的“体”，不是简单的培训课程有多少种，培训人员有多少人，涉及部门有多少个的问题，而是如何推动培训从横向部门的“面”的结合，到深度的“横向”拓展的问题，企业培训，效果为重。没有效果的培训不是企业需要的培训，这也是导致众多企业不愿拿钱做培训，推动培训工作的直接原因。这就要考虑“体”的问题。具体包括如下几个方面：